Succession plans prevent unhealthy organizational behaviors 

ANN ARBOR: Organizations and businesses would be prudent to have a succession plan in case the chief executive officer or other top executives becomes ill or dies, a new University of Michigan report says. 

An illness can negatively impact the executive's performance and creates unhealthy organizational behavior, said U-M expert John Tropman. A succession plan should outline short- and long-term provisions, including requiring top executives to take physical examinations and disclosing the results. 

“Magnifying the risk is that current approaches to dealing with an ill executive seem deeply flawed,” said Tropman, a professor of non-profit management at the School of Social Work and adjunct professor at the Ross School of Business. “There are few clear guidelines about procedures and actions to be taken.”

Illness among top executives is an unrecognized problem in businesses, organizations and government. It's assumed, Tropman said, that executives are healthy or functional, but that's not always the case.
 
This situation raises questions about when the board of directors or senior executives should intervene on the CEO's or president's behalf, and who makes the decision. 

“It’s not a question if you have an illness or not, but does the condition impair the executive's performance,” Tropman says. 

When illness strikes, the inclination among employees and colleagues is being supportive, which is only good for the short term. Without a succession plan for the long-term, organizational decisions aren't made and opportunities are missed, he said. 

Tropman points to several ways how illness negatively affects executive performance and generates unhealthy organizational behavior:
•Physical effects: Illness depletes executive's energy for a demanding job. Lowered energy requires more rest, and treatment regimens require time.
•Intellectual effects: Some illnesses, such as brain injury or stroke, can lower one's cognitive ability in processing information and decision making.
 •Intrapersonal/interpersonal effects: Illness impacts interaction with others because the ill person tends to focus on himself.
 •Uncertainty reigns: Superiors and subordinates experience problems similar to those confronted by the ill person's family. Bosses do not want to intervene too soon. Subordinates do not want to appear overreaching but also do not want to delay intervention for fear of being blamed for undue delay.

In addition to having written succession plans, what also might help boards is requiring CEOs and other executives to get regular physical examinations with results disclosure. This approach could be considered intrusive and discrimination if a person doesn't meet certain health standards. 

“The organization must balance the rights of the individual with the company's best interest, which involves paying a salary for a competent person,” he said. 

The findings appear in this month's online version of Directors & Boards, as well as the third quarter 2008 issue. Tropman co-wrote the article with Robert Winfield, U-M chief health officer, and Penny Tropman, a principal at Midlife Renaissance an d adjunct professor at the School of Social Work.

http://www.umich.edu 

Los planes de sucesión evitan los comportamientos perjudiciales en las organizaciones

ANN ARBOR: Las organizaciones y las empresas harían bien en tener un plan de sucesión para el caso de que el ejecutivo principal u otros ejecutivos de alto rango se enfermen o mueran, indica un nuevo informe de la Universidad de Michigan.

Una enfermedad puede afectar negativamente el desempeño del ejecutivo y crea una conducta perjudicial en la organización, dijo el experto de la UM, John Tropman. Un plan de sucesión debe bosquejar las estipulaciones de corto y de largo plazo, y debe incluir el requisito de que los ejecutivos del nivel más alto se sometan a exámenes físicos y entreguen los resultados.

“Algo que magnifica los riesgos es que los enfoques actuales para lidiar con un ejecutivo enfermo parecen profundamente defectuosos", dijo Tropman, un profesor de gerencia en organizaciones sin fines de lucro de la Escuela de Trabajo Social y profesor adjunto en la Escuela Ross de Empresas. "Hay pocas orientaciones claras acerca de los procedimientos y las acciones que deben tomarse".

Las enfermedades de los ejecutivos del más alto rango son un problema no reconocido en las empresas, las organizaciones y el gobierno. Tropman dijo que se presume que los ejecutivos son personas sanas o que pueden funcionar, pero ése no es siempre el caso.

Esta situación plantea cuestiones acerca de cuándo la junta de directores o los ejecutivos de mayor jerarquía deben intervenir a nombre del ejecutivo principal o el presidente, y quién toma la decisión.

“La cuestión no es si la persona tiene o no tiene una enfermedad, sino si esa condición afecta el desempeño del ejecutivo", dijo Tropman.

Cuando ocurre una enfermedad en la inclinación entre los empleados y los colegas es la de brindar apoyo, lo cual es bueno sólo en el corto plazo. Sin un plan de sucesión para largo plazo las decisiones de la organización no se toman y se pierden oportunidades, añadió.

Tropman señala varias formas en las cuales la enfermedad afecta negativamente el desempeño del ejecutivo y genera conductas perjudiciales en la organización:
•Efectos físicos: la enfermedad a costa de energía del ejecutivo para una tarea exigente. Una disminución de la energía requiere más descanso, y los regímenes de tratamiento demandan tiempo.
•Efectos intelectuales: algunas enfermedades, tales como un infarto o una lesión cerebral, pueden disminuir la capacidad cognitiva de una persona para el procesamiento de la información y la toma de decisiones.
•Efectos interpersonales e interpersonales: la enfermedad afecta la interacción con otras personas porque la persona enferma tiende a enfocarse en sí misma.
•Situación de incertidumbre: tanto superiores como subordinados experimentan problemas similares a los que enfrenta la familia de la persona enferma. Los jefes no desean intervenir demasiado pronto. Los subordinados no quieren que se les vea como que se están excediendo pero tampoco quieren demorar una intervención por temor a que se les culpe por las dilaciones indebidas.

Además de los planes de sucesión escritos algo que también puede ayudar es que la junta directiva requiera que el ejecutivo principal y los otros ejecutivos se sometan a exámenes físicos son regulares y que muestren los resultados. Este enfoque puede considerarse inclusivo y discriminatorio si una persona no satisface ciertos estándares de salud.

“La organización debe balancear los derechos del individuo con los mejores intereses de la compañía que involucran el pago de un sueldo para una persona competente", dijo.

Las conclusiones aparecen en la versión de este mes en Internet de la revista Directors & Boards, como asimismo en la edición del tercer trimestre de 2008. Tropman escribió el artículo junto con Robert Winfield, jefe de salud de la UM, y con Penny Tropman, directora en Midlife Renaissance y profesora adjunta en la Escuela de Trabajo Social.

http://www.umich.edu